于敦德在去年途牛十周年“一路之上”發布會上闡述了十年前途牛進入競爭激烈的休閑度假領域，并堅持下來的歷程。2017年途牛站在新的起點，于敦德對過去十年中國旅游市場發展歷程進行了...
《執說》是執惠推出的一檔展示文旅大消費行業大咖獨特商業感悟和人生觀價、值觀的高端訪談節目，旨在通過對話挖掘大咖對行業的深刻認知和實踐，展示其鮮為人知的側面。本文是《執說》第一期。
去年11月途牛十周年“一路之上”發布會上，途牛CEO于敦德闡述了何為“有遠見的差異化”，他表示，十年前途牛進入休閑度假領域，并堅持下來，避開OTA廝殺激烈的機酒產品為主的商旅領域，今天看來是有遠見的，但堅持十年不變卻是難得專注和穩定，十年后的途牛走向集團化，推出合伙人制，金融創新，深耕細分領域，夯實品牌，著眼生態培育，開啟下一個十年。
2017年對途牛來說是關鍵的一年，一方面要承受虧損壓力，同時也更上一層樓，逐級創新。海航集團、京東股東背景加上途牛在休閑度假領域的十年深耕使途牛底氣充足，十年來構建的五大體系支撐起于敦德所言的“有遠見的差異化”。站在新的起點，于敦德對過去十年中國旅游市場發展歷程進行了總結回顧，分享了對中國休閑度假市場變化的新認知，首次明確提出途牛三大競爭力核心理論：客單價劃分行業理論、產品的結構化再組織能力、雙邊網絡效應，并對休閑度假行業和未來途牛的走向進行了展望。
一、對中國休閑度假旅游市場的新變化有哪些新認知？
1、中國旅游市場消費需求的十年演變
劉照慧：從途牛十多年的發展歷程中，您覺得中國旅游市場需求端經歷了一個什么樣的演變歷程？
于敦德：從2006年10月到現在，十年多時間過去了，這些年來中國旅游行業變化和發展非常迅速。我剛進入休閑度假旅游行業的時候，當時中國在線休閑度假旅游市場還非常小，也不怎么為消費者所了解，但我們看到了這樣的機會，既然機票酒店可以從線下到線上，我們也可以把休閑度假旅游從線下搬到線上，來讓消費者可以在線上方便地預訂，讓旅游更簡單。當時雖然說我們也看到有其他的一些機會，比方說在機票酒店領域里面有一些機會，但是我們感覺休閑度假旅游領域更有價值，前面沒有什么太多人做這件事，當然對我們來說也比較有挑戰，同時也感覺比較新鮮，值得去挑戰。
現在途牛的發展進入第二個十年，我們也在做新的十年發展規劃，但是后來我們想，十年的時間有點長，后來我們就做了一個五年規劃，從行業來看，消費者的習慣、人們經濟生活水平、市場競爭格局、包括我們自己，在十年的過程中一直是不斷發展變化的，尤其是國內消費者收入增加，人們對生活品質的要求越來越豐富、精彩，其中旅游是一個很不可或缺的因素，人們除了本地的活動之外，越來越希望前往更多的地方，帶自己的家人和朋友去了解異國風情文化，旅游極大的豐富了人們的生活，巨大需求帶動了旅游行業的高速發展。
劉照慧：途牛創業之初2006年的時候，休閑度假旅游市場并沒有清晰的界定，也很少有人了解。您那時候是否意識到未來消費者需求將出現大的變化，并決定去做這個市場？
于敦德：剛開始的時候我們只有一個出發點和目標，就是使命，我們覺得我們一定可以把旅游變得更簡單。我們希望做一些更加長遠的事情，做一些不一樣的事情。
從消費者方面來看，隨著消費者收入水平的變化，現在客戶的需求越來越多樣化，個性化，以前消費者可供選擇的產品比較局限，不管是哪一個出發地，可以供選擇的產品，都比較局限，現在供給側上面，產品的供給越來越豐富。我們現在產品的數量超過170萬種，2014年我們上市的時候，才只有30萬種左右產品，供給發生了非常大的變化。
從行業方面來講，在線旅游從零發展到現在近20%的滲透率，在這個過程中在線旅游之所以能夠發展起來，我覺得是因為在線預訂確實能夠幫助用戶去解決一些問題，特別是在預訂的過程中，能夠更方便的去查找產品、移動化即時預訂。
于敦德：現在途牛移動在線預訂的占比超過85%，其實在整個移動端預訂上面，中國零售電商的各個行業移動端預訂的比例在全世界都比較領先，所以我們看到消費者的需求越來越多樣化、個性化。我們現在花很大的精力做的工作就是去滿足客戶多元化、個性化的需求。從另外一方面來說旅游行業的分工和競爭也越來越成熟、穩定，現在大家都認識到，既需要線上的服務也需要線下的服務，這也是消費者很大的一個需求所在。有的動作是在線上完成的，有的動作是在線下完成的，比方說在線上做預訂，在線下來做簽證。
2、線上、線下旅游企業如何進行差異化競爭？
劉照慧：移動互聯網的發展，消費者需求變得更加移動化、個性化、多樣化，如今的消費者面臨的產品選擇豐富度更高，客戶希望企業反應更快，面對新的變化 ，線上企業如何與傳統旅游企業進行差異化競爭？
于敦德：我們認為用戶需求分成兩部分，它是線上線下相結合的?？腿瞬恢灰€上的服務，同時也需要線下的服務，然后也并不是說有線下的服務就完美了。如果再結合線上服務的話，可能會更好一些，特別是和手機的結合。但是形勢一直在不斷的發生變化，以前我們線下服務中心功能比較局限，它只提供了很少一部分服務，現在途牛的線下服務中心提供的服務能力不斷擴大，以前主要是服務功能，但是現在不管是服務還是預訂、售后或者簽證，都可以提供?，F在所有的線上能夠完成的事情，在線下也全部都能夠完成。
在為客戶服務的過程中，我們為了能夠給客戶提供更加細致的服務，開始有分工。但是現在我們發現，我們既要有分工，還要能夠給客戶提供一站式服務。所以現在我們的服務是一站式服務再加上專業分工服務，當客戶需要分工的服務，比方說非常復雜的需求，我們會有專業的專家來服務。
這是途牛差異化競爭力的一部分，我們認為差異化競爭力非常重要，所以一直以來，途牛都很重視建設自己的競爭力。別人有的能力，我們也要有，同樣構建差異化競爭力。
3、途牛三大理論體系：客單價劃分行業理論、產品的結構化再組織能力、雙邊網絡效應
劉照慧：在此前的交流中，您跟大家分享過客單價劃分行業理論，在今天的對話中又提到了途牛的產品結構化再組織理論、雙邊網絡效應，這些都是從途牛的實踐管理中總結出來的，那么您是如何理解并實踐這三大理論的？
于敦德：首先是客單價劃分行業理論，回顧中國互聯網電商發展歷程，其實互聯網電商是從低客單價向高客單價發展的過程，休閑度假旅游屬于高客單價行業。在高客單價領域的核心競爭因素是品牌、區域服務網絡和會員體系，雖然休閑度假旅游走在了前面，但滲透率仍然很低，人們在線進行高額產品消費習慣還沒養成，獲客成本比較高，人們需要良好的品牌、完善的會員體系以及線上線下結合的服務保障。但目前還沒有強有力的休閑旅游品牌出現，這是途牛的機會，區域服務網絡可以攤薄品類擴展后的成本，品類擴展后可以為會員提供更多客戶價值。
途牛的新LOGO去掉了名稱后的“旅游”倆字，途牛未來不僅僅是一個休閑度假旅游預訂平臺，更是一個生活服務平臺，途牛將圍繞客單價拓展品類，未來途牛不僅可以提供休閑度假旅游產品，還能提供更多生活服務。
劉照慧：雙邊服務網絡效應怎么理解？
于敦德：途?，F在的運營體系包括前端客戶服務網絡和后端資源管理網絡，前端主要是面向全國的線上網絡、線下服務中心、門店，通過該服務網絡，途牛采購的每個資源、品類都可以提供給客人，品類可以不斷拓展，但邊際成本卻極??；后端主要面向各個目的地的資源采購網絡，每次采購的資源都可以通過前端網絡進行分銷，每次集中采購，量很大，可以拿到更好的采購價，從而獲得成本優勢，經過幾年的投入和努力，今年途牛的雙邊網絡效應開始發揮作用。
劉照慧：相對于其他OTA企業以商旅、機票、酒店為核心，途牛從2011年開始打造自身的休閑度假綜合技術服務系統，那么與其他OTA相比，途牛在休閑度假領域的優勢是資源、產品打包和重組嗎？
于敦德：其實是對休閑度假產品的結構化和再組織。打包產品和單獨預訂產品屬于兩個價格體系，只要是用來打包的產品，價格上可以更便宜一點的，或者叫做團隊價、打包價。因為打包后的單價一般要大于單個的酒店、機票，供應商也愿意給一個更低的價格，類似于一個套餐消費。另外一個原因是現在所有的飛機、酒店，上座率都不是百分之百，剩余的資源，多賣出一點來，對他們來說可以增加收益。但是他們不希望去給出一個更低的單賣價格，因為會沖擊到正常的價格體系。
所以它會有兩個價格體系，打包預定的時候也可以把一些其他的資源給合并進來，但考慮到季節因素、淡旺季因素，有的資源可以隨時隨地得到，有的資源必須提前準備好，我們需要解決好一系列的資源預訂問題，這個結構化和再組織的系統是我們的一個核心競爭力，也是我們雙邊網絡效應的核心支撐。
二、休閑度假時代，途牛如何構建差異化競爭力？
1、途牛線上線下一體化服務體系
劉照慧：客戶需要一站式旅游服務，包括線上和線下兩部分，那么途牛是如何構建自身線上線下一體化服務體系的？
于敦德：現在我們的重點，服務上面主要有兩頭，第一頭是我們前端的客戶服務網絡，我們有一個遍布全國的銷售網絡，包括線下服務中心、門店和線上服務網絡。有線上也有線下，有直銷也有分銷，這樣的一個銷售服務網絡，能夠使途牛為全國的客戶來提供服務，從2008、2009年開始，途牛就不斷的建設而且在不斷的延伸和迭代，現在從原來比較單一的服務到現在全線的服務，我們不僅可以在線上獲取客戶，在線下也可以獲取客戶，通過線上和線下的結合，直銷和分銷的結合，我們擁有了一個覆蓋全國的銷售網絡。
在后端資源層面，我們有一個覆蓋全球的資源采購網絡，然后不管是美國的產品還是馬爾代夫的產品，全球主要旅游目的地的產品我們都有。因為我們有一個全國的銷售網絡，所以我們采購任何目的地的資源，都可以通過我們的線上線下網絡銷售給全國的客戶，這是我們的一個差異化的競爭力。
然后在產品打包組織方面，途牛通過打包交通和目的地產品，比方說我們同樣的一個三亞資源，無論是酒店還是當地的五日游，我們通過搭配機票，進行聯運，然后能夠銷售給全國的客戶。對我們的客戶來說，無論他處在哪個城市，他都能夠預訂到同一個目的地的產品，相對應的，通過巨大的網絡邊際成本遞減效應，我們采購的每個資源只要采購一次，都可以面向全國銷售，采購量將變得更大，每增加一個客戶，都可以購買全球的資源，從而相互促進。
2、布局線下服務中心
于敦德：近兩年來，我們覺得線上企業共同碰到一個問題，就是線上流量成本越來越高，因為流量的存量相對已經比較穩定了，中國網民互聯網滲透率已經很高，邊際上的增量越來越少，所以在這種情況下，大家需要想辦法去獲得線上額外的客戶，因為去開拓一個成本低、效果好的線上渠道已經很難，而線下的流量目前的成本和產出相對來說還是不錯的。
劉照慧：價值逐漸的體現出來？
于敦德：雖然說它單店的流量獲取數量相對不是那么多，但一個門店，幾十平米的面積，人流量、客流量，并不是特別大，但是單元經濟是劃算的，線下的門市能夠自負盈虧，自己養活自己，那這是一個很健康的事情。
劉照慧：其實很多人意識到這個事情只是最近一兩年的事情。
于敦德：對，我們發現有這樣的一個情況，那我們就去做相對應的工作，去選擇一些比較好的地段，比較好的一些物業，來開設門市，可能原來的一些寫字樓里的門市，也搬到臨街，我們發現效果不錯，同樣的房租，然后搬到臨街的話，我們獲取到的收益更大了，我們發現這是很好的一個事情?，F在我們的線下門市已經跟線上一樣了，都是全功能的。
3、途牛休閑度假技術的創新之處是什么？
劉照慧：在差異化競爭上面，我覺得還有一塊，就是我們這十年的變和不變的東西到底在哪，業務上面我們說了很多，十多年來可能途牛的目標沒變，市場的專注度沒變，服務消費者的初心未變，但途牛在業務方面發生了很大變化，其實對整個在線旅游行業來說，還有一塊，是旅游業不可忽視的，那就是這么多年整個在線旅游行業，途牛在技術上的變化，途牛的技術對于整個行業的貢獻到底在哪？
于敦德：說到技術我想分兩個方面，第一個方面是我們的技術系統，第二個方面是數據，旅游是一個非常復雜的行業，我們的產品非常復雜，產業鏈也很長。要把這么多的資源給串起來，滿足客戶的需求，對系統的要求非常高。
我們從2011年開始打造我們的度假產品打包系統，這個過程中，我們慢慢的由淺入深，從一開始最早的我們去做一個產品的呈現和列表，到慢慢的我們開始能夠把產品進行更加結構化的方式呈現。我曾經有一個觀點，就是結構化的再組織，我認為在我們的很多的行業里面，都存在類似的情況，我們通過把產品和資源進行結構化，然后再重新組織起來，來產生新的產品和服務來滿足客戶的多樣化、個性化的需求。那我們在系統上面，必須要能夠支持這一點，通過系統可以把一個產品給分解了，包含各個方面，然后我們再把它重新組裝起來，這種結構化的再組織能力，是我們系統很重要的功能。
供應鏈方面的提升包括資金的結算、產品的更新、合作伙伴的庫存管理等，這些都是很基礎的工作。在2012年以前，這些工作全都是人工操作來完成，或者說是半自動化的，從2012年開始，我們動態打包系統開始投入使用，大幅度提高了管理效率，現在基本上所有的這些資源、產品的更新、定單的確認、資金的結算全部都在系統里面，所以現在效率很高。
劉照慧：這是產業鏈方面的提升，如果了解旅游的產品打包組合工作的話，應該能夠感受到這個系統是極其復雜的一種，而且有一定難度。
于敦德：我們這個系統特別復雜的原因就是它是一個兩層的系統，既有產品又有資源，還要打包，這個能力也是我們的一個核心競爭力。剛才前面說到我們有兩個網絡，一個是前端的服務網絡，銷售服務網絡，還有一個后端的資源管理網絡。要把這兩大網絡給結合起來，靠的就是這個動態打包系統，同樣機票加上目的地的資源，打包出來產品，銷售給我們全國的客戶，也是依靠這個系統。做這個動態打包系統我們花了七年時間。
第二方面就是我們的數據，在途牛發展過程中，途牛的數據支撐我們整個決策的過程，并發揮越來越大的作用，這是一筆價值巨大的數據資產。
比如我們沉淀下來的點評數據。點評對我們來說是一個很重要的資產，客戶出游完了以后發表了點評，然后我們把這些點評給沉淀下來，對應到酒店上、導游服務上、交通用車、航班上。其它客人下次在選擇的時候，就可以有一個參照。
劉照慧：它構成了一個考核體系，有助于對供應商的管理，同時為消費者提供參考依據。
于敦德：我們發現大家在互聯網上預訂產品的時候，看點評已經是家常便飯了，所有的東西都要先看一下點評。但是這要分兩個階段，第一個階段是我們產品的點評，就是大家找點評的時候，產品是能看到點評的，但是一旦這個產品發生了一點變化，點評就沒有了，因為這個產品就變成了一個新的產品。
劉照慧：沒錯。
于敦德：比方說這個，一個旅游的行程，無論是自助游還是跟團游，一旦酒店發生了變化，那么這個產品可能就變成另外一個產品，原來的這個點評也就沒有了，沉淀不下來，這是第一個階段，我們曾被這個問題深深困擾。后來我們就把這個點評給對應到資源上面，這是我剛才提到的前端銷售和后端資源雙層網絡效應。
我們的點評數據，一開始對應到產品這一層，后面又對應到資源這一層，一個產品后面有很多的資源，我們把點評對到資源上面，不論前面的產品怎么變化，后面的資源的點評都是穩定的，導游是導游的點評，在跟團游里面，導游的點評至關重要。我們在這上面做了三年的工作，現在已經第三年，我們2015年開始做導游點評，2017年應該會有一個比較大的突破，能夠使得客戶在出游之前，不光能看到這個產品的點評，還能看到這個導游的點評，從而支撐我們去做精準的分析和迭代改進，一步步往前發展。
4、如何解決旅游投訴率高的問題？
劉照慧：現在整個旅游業，在所有的服務類別里面，旅游是投訴率蠻高的一個行業。在線旅游企業對線下的合作方、資源供應商管控有難度，導致投訴率高，針對這一問題，途牛怎樣去改變這種狀態？
于敦德：我們認為在出游中的服務是非常重要的。
劉照慧：非常重要，出游過程是旅游投訴集中爆發高峰階段。
于敦德：現在游客的投訴主要發生在出游的過程中，因為客人大部分時間都花在這里，動輒一兩天，多的話三四天，甚至一周兩周，可能也會有更長時間。這里面有很多的細節需要做好。因此在出游過程中，導游是非常關鍵的角色。導游一定要有積極性、要有熱情，然后能夠愿意去給客戶提供好的服務，而且他們應該得到激勵，得到獎勵。所以我們一定要讓這些客戶評價好的導游、領隊得到獎勵，他們才有動力來給客戶提供更好的服務，去堅持不懈地提供好的服務。我們希望建立起這樣一個正向的激勵機制，這個正向激勵的機制在以前是沒有的。
劉照慧：這個建設起來也會有很多挑戰，因為導游資源很分散。
于敦德：有挑戰，這個要細講的話要講很長時間，但是我舉一個例子，在實際業務中，導游、領隊都需要排團，每個團期的導游、領隊是不一樣的，你不知道團期或者領隊，但你要把點評給對應上，僅僅這樣一個簡單的工作，就要花很大的精力。讓大家理解認同這一點，愿意去把這個數據關聯起來。
導游跟我們的客服是一樣的，我們的客服也是一個環節，導游、領隊也是一個環節，我們的客服是有點評的。我們可以根據點評來對我們的客服進行評級，進行打分，跟他們的收入直接相關。我認為一定要讓導游的收入和我們的服務質量相關，才能夠形成正向的循環，而不是讓收入跟購物相關。
劉照慧：這會是一個很大的變革，就是說服務以前在旅游業里面的體現度是不高的，以前大家不愿意為服務買單，其實將來以導游為代表的服務，在這個平臺里面是有價值的，而且未來有更大的價值。
于敦德：對，我們一定要讓優秀服務的導游得到激勵，然后才能夠形成正向的循環。
三、開啟下一個十年，途牛未來十年如何走？
1、從創業到途牛上市，作為最年輕的納斯達克上市企業董事長，感受最大的變化是什么？
劉照慧：從創業到途牛成功上市至今，已經過去十年時間，途牛正準備邁入下一個十年，您覺得最大的變化是什么？有哪些思想的變化？
于敦德：這是一個循序漸進的過程，我覺得用一句話來講的話，就是我們認知的這個粒度在越來越細，以前我們的認知可能就是一個面上的認知，我們認為所有的事情都是一個層次的。后來逐漸認知到它是有不同的層次和粒度的，在不同的層次和力度下面，我們的方法是不一樣的。原來就是一個方法套所有的事情，現在我們可以分門別類。
對問題分類后，然后粒度更小。我覺得公司慢慢發展壯大的這個過程，實際上是我們的粒度越來越小的一個過程，雖然公司的規模大了，但是實際上規模大了以后，反而我們的處理問題的粒度把握的更清楚了。
就像我們所總結的結構化再組織，我們的粒度要能夠更小，然后我們才能更好的處理一個個問題，其實我們對世界的認知也是這樣的，我們先從整體，我們對人體的認知從人的身體的整體到我們的器官，到我們的DNA，然后也是越來越小的。
劉照慧：過去的幾年，途牛也承受了很大的虧損壓力，您怎么看這種狀態？
于敦德：最難的時候是剛上市后的前兩年，經過近幾年的摸索，最難的時候已經過去。我們已經找到了自己的節奏。
2、途牛下一個十年的方向在哪？
劉照慧：下一個十年，途牛會怎么應對？比如說從戰略層面上會不會有太大的變化。
于敦德：接下來途牛會繼續加強自身的網絡效應，然后把我們的銷售服務網絡做的越來越完善，越來越成熟，使覆蓋面越來越大，包括去年我們去加強我們的分銷建設，然后就是為了能夠讓我們的消費服務網絡能夠更完善，并通過我們的點評數據建立品牌信任，通過金融的場景讓服務過程更加簡單。
3、未來十年，途牛會變成什么樣？
劉照慧：如果說讓您選一個國際上的企業，任何行業都行，您覺得途牛未來的十年，會像誰，還是說誰都不像？
于敦德：這個問題沒想過。
劉照慧：有這種參考的榜樣嗎？
于敦德：不說國際上了，我覺得我們其實和京東還是比較像的，當然在國外也有跟京東類似的企業，但是我們還是覺得和京東比較像，但是也有很多差異的地方，不完全一樣，另外我們和鏈家可能也會有點像。
劉照慧：鏈家的管理體系也是非常具有典型的網絡效應的體系。
于敦德：對，所以我們覺得可能就是高客單價品類，然后需要線上線下相結合。
劉照慧：而且客單價的這個，好像用戶群的層次，基本上也比較匹配。
劉照慧：未來十年，您認為途牛會變成什么樣的一個狀態，如果十年之后，咱們再坐這里聊途牛，你覺得是一個什么樣的狀態？
于敦德：我覺得最希望的一點，就是讓大家能夠認為途牛是一個可以信賴，能夠在自己旅游的時候首選的一個品牌。當然還有很多的工作要做，說起來好像今年就能解決，但是其實這里面有很多的工作要做，至少需要三五年的時間才能解決。當然現在已經取得了突破性的進展，但是還是有很多的這個問題，需要三五年的時間，甚至七八年的時間才能解決掉，這需要我們更有耐心。這并不是我們為自己找借口從而我們推進的速度就可以放慢，而是說我們需要充分的認識到這個事情的復雜與困難，并堅持不懈地往前走。
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